Гуру менеджмента – о вызовах, стоящих перед бизнесом

Павло Шеремета

Бизнес-гуру Адриян Сливоцький – автор нашумевших книг «Миграция ценности: что будет с вашим бизнесом послезавтра» (1995), «Зона прибыли» (1998), «Управление спросом» (2011). Гражданин США с украинскими корнями Сливоцький входит в консультативный совет Львовской бизнес-школы и время от времени наведывается на историческую родину. По просьбе Forbes Сливоцького проинтервьюировал президент Киевской школы экономики Павло Шеремета.

– Вы видели глобальный список Forbes? Что можете сказать о том, как там представлены украинцы?

– Украинцев в списке немного, и они в основном из металлургической отрасли и АПК. В связи с этим стоит задуматься, какие еще отрасли могут быть глобально конкурентоспособными в ближайшие пять-семь лет.

– Какие это могут быть отрасли?

– Я думаю, потенциал есть во многих отраслях. На потребительских рынках многое зависит от менеджмента. Мы давно не живем в том мире, в котором звездные компании были родом из Западной Европы, США или Японии. Топ-менеджерам стоит задуматься над тем, что произошло в Корее и как из олигархической экономики вышли звездные компании вроде Samsung и Hyundai.

Стоит вспомнить, с чем ассоциировался Samsung 10 лет назад – дешевые телевизоры и микроволновки. А сейчас они конкурируют с Apple. Hyundai начинал с посредственных автомобилей, а теперь стал производителем мирового класса. Кто мог ожидать, что в испанской Галисии появится один из ведущих мировых производителей одежды, Zara? Стоит подумать: что такого сделала Испания, чтобы стать лидером?

– Если вспомнить название одной из первых ваших книг, стоимость мигрирует не из-за того, что происходит в отраслях, а из-за того, что делает менеджмент…

– Продукты устаревают. Бизнес-модели – тоже. В последние 15 лет правила игры таковы, что у людей есть доступ к технологиям и талантам. Даже тот, кто построил лучшую бизнес-модель, должен быть готовым обновить ее в течение пяти-семи лет. У всех на слуху примеры Blackberry и Nokia, которые имели потрясающие бизнес-модели, но не смогли вовремя их перестроить.

Нужно всегда себя спрашивать, как меняется потребитель, и менять свой бизнес, чтобы оставаться с потребителем или быть на шаг впереди. Есть два примера. Компания IBM пережила впечатляющий провал, стало понятно, что ее бизнес-модель устарела. Обновлять ее пришлось и Луи Герстнеру, и Сэмюэлю Пальмисано (бывшие СЕО IBM. – Forbes). Благодаря их усилиям IBM стала компанией, движимой данными (data driven), примером успешного перестроения бизнес-модели. Второй пример: в 1990-е заговорили о том, что Apple мертва. Мол, секрет успеха Apple – в технологии, доступ к которой есть у всех.

Неважно, что Apple из Силиконовой долины, IBM из Нью-Йорка, Zara из Галисии, Blackberry из Канады, а Samsung из Кореи. Важно, кто лучше понимает потребителя и достаточно быстро меняется вместе с ним.

– Вы привели примеры успешных компаний из разных регионов. Возможно, за каждым успехом стояли конкретные лидеры?

– Я охотно соглашусь, что многое зависит от лидера. Но не все. Без Джонг-Йонга Юна не было бы возрождения Samsung, без Луи Герстнера и Сэмюэля Пальмисано не было бы перезапуска IBM. За ними стояли десятки талантливых менеджеров среднего звена. Лидерство важно на многих уровнях компании. Компания Nespresso стала отличным бизнесом, и успех ей обеспечил не руководитель вроде Стива Джобса, а лидеры среднего звена. Диалог между командой и советом директоров был блестящим и очень важным. При этом инициатива исходила не только от высшего, но и от среднего менеджмента.

– В вашей консалтинговой работе вы создаете новые концепции, новые теории и методологии, а потом наблюдаете за их внедрением. Что еще компаниям нужно переосмыслить?

– Выдающиеся лидеры меняют лидерское мышление на командное. Они понимают, что если не построят выдающуюся команду, все остальное неважно. Задача команды – понять, что сделало компанию успешной в прошлом и что сделает ее успешной завтра. Это, пожалуй, самая трудная задача в менеджменте. Будучи успешными на протяжении 15 лет, многие становятся слепыми и глухими и не имеют представления, благодаря чему они будут успешными в будущем. Необязательно нужна совершенно новая идея, может сработать грамотная комбинация уже использованных идей.

Чтобы предотвратить устаревание бизнес-модели, нужно уделять много времени общению с потребителями.  Не с теми, кто в восторге от компании, а с теми, кто ею больше всего недоволен. От такого общения СЕО получат три вещи: скромность (их самоуверенность улетучится), головную боль (десять потребителей дадут десять разных ответов), а также необходимость прийти в компанию и сказать «мы любим делать A, но потребители ждут от нас B». Наладить такое общение непросто. Когда наша компания маленькая, мы сфокусированы на потребителе, потому что от него зависит наше выживание. Когда мы растем, фокус смещается с потребителя на наш бизнес. А потребитель меняется, вот почему миграция ценности происходит так часто. Лидер должен иметь смелость жить в мире потребителя и построить уникальную компетенцию в обработке негативных отзывов.

– Как CEO может поддерживать связь с недовольными клиентами? Можете привести примеры?

– Могу привести хороший и плохой примеры.

Начну с плохого. Я – СЕО, а вы недовольный потребитель. Я общаюсь с вами, чтобы объяснить, почему вы неправы, а наш продукт на самом деле хороший.

Хороший СЕО выяснит, что пошло не так, и скажет потребителю, что компания работает над изменениями. В некоторых случаях изменения займут несколько месяцев, притом что потребители хотят их быстрее. Но потребители оценят правду и тот факт, что вы к ним прислушиваетесь. Руководители зачастую не делают этого, поскольку фокусируются на том, как дорого будут стоить необходимые потребителю изменения. Но когда они решаются на них, то открывают новый сегмент клиентов, с которым у компании раньше не складывалось. Об этом хорошо сказал Джеффри Биззак (СЕО компании ServiceSource. – Forbes): «Можно долго спорить о том, прав ли потребитель. Но лучше себя спросить, а какова была бы моя реакция, будь я на его месте? И что сделать, чтобы направить ситуацию в правильное русло?»

Стоит начать с составления карты препятствий для потребителя. Это помогает переключиться с разговоров о том, насколько мы хороши и какой технологией можем похвастаться, на решение проблемы, которая есть у потребителей. Хотя решить проблему может оказаться не так и просто по причине отсутствия всех фрагментов пазла. Неважно, о какой отрасли речь – услугах, агробизнесе, IT.  Я не знаю ни одной отрасли, которая была бы оптимизирована под потребителя. Возможно, самое трудное в бизнесе – наладить честный, энергичный диалог с потребителями.

– Об этом уже два столетия говорят в маркетинге, стратегии. Почему не пришли к решению?

– Не думаю, что об этом говорят двести лет. После Второй мировой войны преобладала экономика предложения. В 1990-х произошло смещение в сторону спроса. Но дискуссия о потребителе началась сравнительно недавно. При этом на практике общение с потребителем – это скорее исключение, чем правило.

Причина проста. Людям привычнее просыпаться утром с мыслями о своем продукте, своем доходе и своем успехе. Никто не просыпается, думая о проблемах потребителей и доходах потребителей.

В сегменте B2B производители должны понимать экономику потребителей лучше, чем они сами. Лучшие компании вроде Tetra Pak, Bloomberg, IBM делают феноменальную работу, чтобы понять, чем живут их клиенты. Но они все еще в меньшинстве. Большинство B2B компаний честно скажут – если бы вы могли проникнуть в наши мысли, то встретили бы там слова «инжиниринг», «аналитика», «производство», «технология». И не встретили бы там ничего про экономику потребителя. Обычно перепрограммирование успешных B2B организаций занимает от двух до четырех лет.

Многие СЕО до сих пор считают выигрышной стратегией максимизацию рыночной доли. Это пережиток прошлого. Нельзя сказать, что рыночная доля не имеет значения, но это уже не вопрос номер один. Вопрос номер один – как создать прибыльность в нашей отрасли.

Многие гордятся тем, что покупают маркетинговые исследования. Некоторые американские компании тратят на исследования рынка $25-30 млн в год. Но какую задачу они пытаются решить? С первой попытки не получится задать правильные вопросы и сложить полную картину. Став СЕО Nespresso, Генк Квакмен сказал: «Ближайшие шесть месяцев будем изучать потребителя». Маркетинговое исследование – это часть процесса. Но если СЕО лично не поговорил с двумя-тремя дюжинами потребителей, он не сможет правильно интерпретировать результаты исследования. Есть и другая проблема с исследованиями. Если исследователь, нанятый продакт-менеджером, придет с данными, которые противоречат мнению продакт-менеджера, его больше не наймут.

Лучше попытаться смотреть на мир через эмоции своего потребителя. Это очень важная тема. Для этого стоит изучать Шекспира. Шекспир не просто писал про Ричарда III, он становился им. Он становился Гамлетом и леди Макбет и смотрел на мир их глазами. Таким образом и можно создать карту препятствий.

Чтобы понять потребителя, нужно задавать ему правильные вопросы. И правильно интерпретировать ответы, читая между строк. О многих вещах вам никто не скажет. Никто не скажет: «Я купила эту сумочку Gucci, чтобы выглядеть лучше, чем соседка». Никто не скажет, что покупает Mercedes ради престижа. Начав с разговора с потребителем, потом нужно понаблюдать за его действиями – соответствуют ли они сказанному. Например, Tetra Pak снимает на видео, как клиенты достают коробки из кладовки, наливают продукт, ставят коробки в холодильник. Или как они совершают покупки в бакалее. Что работает, что – нет. Потребитель будет стараться помочь вам и сказать правду. Но даже самый мотивированный потребитель не может сказать все.

– А как быть, к примеру, банку, у которого огромная клиентская база? С какими потребителями нужно пообщаться его СЕО?

– Я думаю, банку стоит позвать дюжину клиентов, угостить их ланчем и спросить, что не так с банкингом. И час-полтора выслушивать ответы. Затем то же самое нужно повторить с еще несколькими группами, в том числе с представителями малого и среднего бизнеса. Наконец, для полноты картины посмотреть на другие бизнесы, вроде Amazon, Google или Apple. Ведь одна из причин, почему пользователи недовольны банками – в других сферах они приучены к более высокому уровню сервиса. Они понимают, что такое один клик, а что такое мучение.

– Давайте поговорим о вашем пути. Ваша первая книга «Зона прибыли» была о моделях прибыли. Еще не зная, что вы украинец, я купил ее в Лондонской бизнес-школе по рекомендации друга. Теперь вы пишете о спросе. Чем объясняется переход к этой теме? И что будет следующей темой?

– Написать «Миграцию ценности» и «Зону прибыли» меня вдохновили клиенты, которые говорили: «Меня учили в бизнес-школе, что большая рыночная доля – ключ к успеху. Почему у меня не получается?»

В 1990-х не было проблем с экономикой. Но люди поняли, что большая рыночная доля не гарантирует успеха. Ни на рынке мини-компьютеров, ни на рынке стали. Есть десятки примеров лидеров рынка, которые не зарабатывали денег. Поэтому я сфокусировался на прибыльности. Я начал с потребителя, потому что пусковым механизмом для «Миграции ценности» был простой вопрос: как меняются его приоритеты? Но даже если вы изменитесь в соответствии с этими приоритетами, это не значит, что вы станете прибыльными. Прибыльность была проблемой.

После того как в 2007-2008 годах лопнули финансовые пузыри, появилась проблема спроса. Одна из причин – делевереджинг. Спрос и миграция стоимости стали основными вызовами. Когда грянул кризис 2008-го, у людей появились депрессивные настроения. Даже если у меня великолепная бизнес-модель, а спрос стагнирует, что мне с этим делать?

Пока у меня нет ответа, и его получение может занять несколько лет.

Самый трудный вопрос: что дальше? Я не знаю. Для организаций изучать спрос еще труднее, чем бизнес-модели. Это неестественно для человека – смотреть на мир с точки зрения другого, все привыкли смотреть со своей колокольни. Бренд – это не то, что мы говорим потребителю. А то, что потребители говорят друг другу. А это зависит не от нашей рекламы, а от взаимодействия потребителей с сотрудниками компании. И речь не о СЕО или руководителе отдела маркетинга, а о рядовом сотруднике. Ведь с помощью социальных медиа один случай плохого обслуживания трансформируется в сотни негативных сообщений. Бизнес сейчас голый – нельзя спрятать неуважение к клиенту или плохие показатели деятельности. Так что можно предположить, что следующей темой номер один станет организация. Главное – это ваши сотрудники, внутренний маркетинг.  Если вы узнаете, как настроены ваши сотрудники – негативно, нейтрально, позитивно, восторженно, – то поймете, что будет со спросом.

– Вы консультируете компании по всему миру. И вы упомянули депрессивные настроения. В Западной Европе они преобладают, у американцев появилось немного оптимизма. Я провел три года в Азии, где почти нет негатива. Основываясь на вашем опыте, глобальном опыте, чему бы вы посоветовали украинским компаниям поучиться у компаний из разных уголков мира, чтобы они стали более эффективными? 

– Начну с наименее ожидаемого. Через пять лет каждый в этой стране должен говорить на хорошем английском. Если все будут говорить на английском, это прибавит до двух пунктов к росту ВВП. Почему? Идеи, методы, технологии, связи.

Второй момент. Посмотрите, сколько студентов на душу населения из Турции и Кореи едут учиться в Гарвард, Йель, Принстон, Стэнфорд. Студентов из Турции и Кореи в этих университетах в 5-10 раз больше, чем студентов из Украины. Вам нужно над этим поработать. Если бы в Украине сделали хотя бы эти две вещи, то в течение семи лет имели бы впечатляющие результаты.

Третий момент. Я знаю, что есть много недовольства по поводу развития Украины. Но то, что сделано за последние десять лет, впечатляет. У вас есть крупные бизнесы, есть таланты.

Сегодня нужно стремиться совершенно не к тому, что 10 лет назад. Компании должны спрашивать себя, как скоро я могу стать номер один не только в Украине, не только в Европе, но и во всем мире. Неважно, о какой отрасли идет речь – о банке, IT-компании, ритейлере, все должны задумываться о том, что они должны сделать, чтобы стать мировыми лидерами. Неважно, что речь идет о компаниях из Украины. Корея еще не так давно была непрозрачной олигархической экономикой. Nokia стала лучшим производителем мобильных телефонов, хотя она из Финляндии, где живет всего несколько миллионов человек.