Чи можете ви дозволити собі етику у дуже жорсткому та конкурентному світі бізнесу? Чи вважаєте етику перешкодою для успіху? Здавалося б, етика годиться більше для академічного та релігійного діалогу, ніж для бізнесу. Хто міг би подумати, що «професорка криза» змусить бізнес та й усіх нас в одну мить переосмислити стосунки з клієнтами, працівниками, стейкхолдерами.

Нещодавно на одному з вебінарів мене запитали, чи теперішня криза є кризою економіки, демократії чи етики? Я вважаю, що перш за все — етики. Чому? Прикро визнавати, але поведінка Китаю в грудні та січні була на 100% схожою до дій радянської влади після аварії на Чорнобильській АЕС. Замість того, щоби проінформувати провідників світу, аби ті якнайкраще могли підготуватися до катастрофи, все замовчали і почали діяти рішуче вже надто пізно. 

Тема етики дуже складна, але є надзвичайна людина, яка може допомогти нам орієнтуватися в ній, — митрополит Андрей Шептицький, який був провідником Української Греко-Католицької Церкви у Західній Україні з 1901 по 1944 рр. Завдяки видатній книзі Мирослава Мариновича «Митрополит Андрей Шептицький і принцип ‘позитивної суми’» ми маємо приголомшливу кристалізацію надзвичайного мислення і дій цієї людини у царинах економіки, політики і міжконфесійних відносин. Прочитайте книжку двічі і запитайте себе, що би зробив кир Андрей на нашому місці? Його духовність і сила духу допоможуть вам знайти найкращі рішення зараз, бо йому доводилося працювати у набагато гірших обставинах і значно довше, ніж доводиться нам тепер.

Митрополит Андрей Шептицький був людиною глибокої віри, він вірив у принцип любові до свого ближнього і був озброєний непохитним етичним компасом. Поєднання цих рис дозволило йому сформулювати кілька принципів, які керували його економічним мисленням та стали основою економічної програми. Ось вони:

1/ Справедлива торгівля — не продавайте поганого/бракованого товару. 
2/ Справедлива ціна/справедлива угода — не експлуатуйте своїх клієнтів, надайте їм якісні послуги, цінність. 
3/ Справедлива плата — забезпечте своїм працівникам достойний прожитковий мінімум, бо так ви підтримуєте їхні родини. 
4/ Освіта — основа господарства: сильна економіка формується на добрій освіті, а грамотність і читання — рушій економічного розвитку.
5/ Співпраця (кооперація) — це засіб перетворити розсіяних гравців у потужну економічну силу.
6/ Будьте добрими працівниками — трудіться щиро, бо ви зобов’язані своїм роботодавцям. Водночас намагайтеся стати власником: власником своїх інструментів, будинку, власником бізнесу, власником свого життя.

Цей невеликий набір принципів дозволяє досягти абсолютно неординарних результатів. Ось що відбулося завдяки Андрею Шептицькому у Галичині, яка була дуже бідною і не мала доступу до економічних можливостей. Створені сотні місцевих дрібних фінансових установ, що були у власності інвесторів, які зберігали там свої заощадження.

До Першої світової війни у Галичині налічували 517 фінансових кооперацій, майже половиною з них керували священики, які були підзвітні митрополитові. Найкращі економічні практики у сільському господарстві, торгівлі та ремеслах були поширені у кожному селі. Також по селах відкривали читальні, мікробібліотеки. І цей економічний рух розширювався прискорюючись. До Другої світової війни у Галичині налічували вже 4000 кооперативів. Тож дотримання цих принципів привело до надзвичайних результатів.

У цій статті пропоную поглянути на кілька прикладів сучасного бізнесу, у яких проявляються принципи митрополита Шептицького. Вони приведуть нас до фантастичних висновків.

«У сто разів більше, ніж у кожного іншого народу, треба нам іще думати про становлення самих підвалин нашої хати, про всю оту економічну сторону народного життя, без якої навіть найсвітліше політичне становище завжди буде безпідставне і безкорисне»,

— Андрей Шептицький.

Чарлі Мангер та Уоррен Баффет: довіра, яка капіталізується

Побутує думка, що ви не можете дозволити собі етику в жорсткому діловому світі. А що про це думають деякі успішні люди? Чарлі Мангеру, партнерові Уоррена Баффета у керуванні Berkshire Hathaway, сьогодні 96. І це, можливо, найуспішніше інвестиційне партнерство у світі. Мангер про етику говорить досить однозначно: «У вас має бути внутрішній компас: є речі, яких ви не будете робити, навіть якщо це буде абсолютно законно. Ось так ми намагаємось діяти… Люди постійно укладають контракти з Berkshire, тому що вони нам довіряють».

Трен Гріффін, старший директор Microsoft, у своїй книзі про Мангера написав так: «Характер має велике значення в інвестиціях та у житті. Мангер вірить, що чесність — це не тільки морально правильно, а що саме такий підхід дасть найбільшу фінансову віддачу. Коли люди в бізнесі довіряють одне одному, бо вони чесні, ефект від такої довіри покращує фінансовий прибуток бізнесу».

Коли люди в бізнесі довіряють одне одному, бо вони чесні, ефект від такої довіри покращує фінансовий прибуток бізнесу

Ось те, що я, мабуть, найчастіше чую у світі бізнесу: «Ділова етика — це добре, але ви не можете собі цього дозволити в умовах високої конкуренції». Але чи етика стала перешкодою на шляху успіху для Чарлі Мангера та Уоррена Баффета? Через кілька десятиліть вони збільшили вартість Berkshire Hathaway приблизно до 150 мільярдів доларів. Зараз це пів трильйона доларів! У сучасну епоху, без сумніву, це найуспішніше інвестиційне партнерство. І якимось чином етика не стала на заваді цього великого поступу.

Ще одне часте запитання у діловому світі: «А що я з цього можу взяти?». Однак що відбудеться, якщо ми його переформулюємо і запитаємо себе, як Мангер: «Які правильні речі я маю зробити?». Це складне питання, хай воно залишиться з нами.

Johnson & Johnson: ціна етики

Одна річ — бути етичним, коли тобі це нічого не коштує. Інша — коли ти, твоя компанія стикається з травматичним болючим досвідом і доводиться зазнати великих фінансових втрат. Як бути тоді?

У вересні 1982 року в Чикаго, у США, семеро людей померли від прийому тайленолу. Виявилося, що хтось отруїв ці таблетки. І всередині компанії, і у діловому співтоваристві почалися сильні суперечки, що з цим робити.

Джеймс Берк, генеральний директор компанії Johnson & Johnson, яка виробляє тайленол, довго не вагався. Він сказав: «Я не допущу, щоб у продажі був продукт, який вбиває людей». Він був генеральним директором і наказав негайно вивезти кожну упаковку тайленолу з полиці кожної аптеки та продуктового магазину в США. Безпосередньо, рішуче, однозначно! Один із приголомшливих прикладів етичної поведінки в момент стресу, коли це було дорого і незручно. Дивовижно і те, що сталося після цього, адже знаємо так багато наступних прикладів, коли інші великі компанії не засвоїли цього уроку.

Приблизно через 12-15 місяців після того, як Джеймс Берк наказав своїй компанії розробити упаковку, захищену від несанкціонованого втручання, товар повернувся на полиці. Вони вдосконалили не лише сам товар, а й захист. Згодом тайленол отримав значну частку ринку, більшу, ніж будь-коли досі. Чарлі Мангер говорить про довіру, я думаю, що в цьому кейсі це дуже відчутний аспект.

«Це мої люди»

Дотримуватися етичної відповідальності не завжди зручно і дешево, особливо у кризовий період. Кілька десятиліть тому текстильна фабрика одягу Malden Mills, поблизу Бостона, згоріла. Компанія належала Аарону Фейєрштейну. Він був дуже рішучим, стійким і негайно почав відновлювати завод, але всі його працівники залишилися без роботи. 

Аарон не вагаючись зобов’язався перед ними, що продовжить платити компенсацію доти, поки не з’являться нові фабрики. На той час там працювало понад 3000 людей. Для нього робітники були перш за все особистостями: серед них Дженніфер, Саллі, Джон, Боб — люди, яких він знав, у кого були сім’ї, у яких були проблеми. 

І для нього це рішення було простим: «Це мої люди, ми працюємо разом, я підтримую їх у ці важкі часи», — сказав тоді Фейєрштейн. Чи вистачило б у нас моральної відваги зробити так само?

Перевернути світ ритейлу 

У складному світі бізнесу однією із найважчих галузей є роздрібна торгівля. Джим Сенегал, засновник компанії Costco, глибоко вірить у третій принцип Шептицького — справедлива плата, на якій тримається родина. Сенегал дуже добре платить своїм працівникам, покриває їхні витрати на медичне страхування, оплачує навчання. 

Щороку, коли він зустрічається з аналітиками на Уолл-Стріт, вони кажуть йому: «Джиме, ти занадто багато платиш своїм працівникам». На що Джим зі своєю великою усмішкою відповідає: «Ви помиляєтесь». Що знає Джим і чого не знають інші? Це ринкова капіталізація компанії Costco під керівництвом Джима Сенегала. Усі хотіли б інвестувати у такий бізнес? 

Незважаючи на те, що підхід Сенегала до роздрібної торгівлі суттєво відрізняється від більшості, є й інші позитивні приклади. Приватна продуктова мережа Wegmans заснована в 1914 році. Сьогодні її очолюють Денні та Коллін Вегмани. Вони схожі за своїм підходом до Джима Сенегала, і навіть пішли на крок далі: турбота про працівників, про клієнтів та їхніх дітей, постійні експерименти. Піклуючись про своїх співробітників, компанія підтримує їхнє навчання у коледжі, допомагає, коли у працівників народжується немовля або вони усиновлюють дитину, надає їм час і навіть фінансову допомогу для створення сім’ї. 

Wegmans також піклуються про своїх клієнтів. Якщо ви приїдете у магазин із двома-трьома дітьми, які вимагають постійної уваги, то в кімнаті навпроти професіонали подбають про них, поки ви будете на закупах. І ця компанія протягом останніх восьми десятиліть постійно експериментує над тим, як покращити сервіс для своїх клієнтів та умови для працівників.

Це справді магнетичний бізнес. Погляньмо на фінансову різницю, яку створює клієнтський досвід. Задоволені клієнти відвідують магазин 4,1 раза на місяць та витрачають 144 долари. Клієнти, які, окрім цього, ще й емоційно прив’язані до компанії, роблять 5,4 візитів на місяць та витрачають 210 доларів.

Люди, які вивчають попит, натрапляють на один неминучий факт. Є компанії, які клієнти не просто поважають, а насправді люблять. І їхня поведінка це демонструє. Усі менеджери та власники хочуть, аби клієнти їх любили. Однак чи любимо ми своїх клієнтів та працівників? Щодо Costco та Wegmans відповідь однозначна, і за нею є кілька важливих цифр.

Усі менеджери та власники хочуть, аби клієнти їх любили. Однак чи любимо ми своїх клієнтів та працівників?

Роздрібна торгівля продуктами харчування — це світ, де плинність кадрів сягає від 40 до 50%. Для Costco ця цифра становить 5,5%, для Wegmans — 4%. Що це означає? У ритейлі, де на оплаті праці традиційно економлять, існує низка речей, яких ця перспектива не враховує. 

Якщо у вас низькі витрати на оплату праці, то плинність кадрів сягає 40-50%. Ось що стається з вашим бізнесом. Витрати на процес пошуку людей зростають, так само ростуть витрати на навчання, клієнти вас покидають, бо не задоволені, втрачаються навички та знання всередині вашої організації, оскільки вони йдуть разом з вашими працівниками. Заощаджуючи цент, ви втрачаєте долар.

Отже, Сенегал і Costco, Вегмани, здавалося б, представляють іншу планету, яка значно відрізняється від економічного мислення ритейлу. Але якщо ви поглянете на свою діяльність через призму бізнес-етики, то, ймовірно, дізнаєтесь багато нового про те, як ваш бізнес може працювати, та побачите інший спосіб ведення справ.

«На кооперації в переважній частині спирається добробут народу. Через кооперацію, через організацію, через згуртування наших сил, через порядок і єдність ми вдесятеро множимо наші економічні сили, наш здобуток»,

— Андрей Шептицький.

Кооператив у фінансовому світі

Все очевиднішим стає те, що перші три принципи Шептицького мають багато проявів у бізнесі по всьому світу. Трохи складніше знайти його послідовників за принципами номер п’ять і шість — кооперативний рух та ідея стати власником.

Джон Богл заснував інвестиційну компанію Vanguard у 1975 році. Він вірив, що існує кращий спосіб запропонувати споживачам інвестувати за нижчі кошти, ніж через традиційні пайові інвестиційні фонди. Богл застосував у своїй роботі другий принцип Шептицького — дати клієнтові справедливу ціну, та принципи п’ятий і шостий, які у нього проявляються у дещо незвичний спосіб. 

Vanguard належить пайовим фондам, які, своєю чергою, належать акціонерам. Це буквально кооператив у фінансовому світі, який повністю орієнтований на те, щоб постійно покращувати пропозицію для своїх клієнтів. Чи дотримання цих двох етичних принципів стало перешкодою для успіху? Погляньте на дивовижний приріст активів, якими управляє Vanguard, за останні кілька десятиліть. На сьогодні це найкращі показники зростання в усіх галузях фінансових послуг.

Вони чітко фокусуються на своїх інвесторах. А інвестори — це не просто клієнти, це ті, хто спонукали компанію до скорочення витрат на створення взаємного фонду або ETF (Exchange-Traded Fund) з 0,7% до 0,19% у 2019 році. Щоб повністю зрозуміти вплив, подивіться на середній показник у цій галузі.

Vanguard — це суттєво нижча ціна, ніж у інших, бо вони керувалися ідеєю, що у них не просто клієнти, а їхні власники, тож їхнє завдання полягає у тому, щоби створити для них найкращі умови.

У результаті Vanguard прийшов до розширення власності на акції для десятків мільйонів людей за останні кілька десятиліть та за довгострокового зростання ринку значно підняв човен з усіма цими інвесторами.

Побачити людину 

У 1992 році, коли Білл Клінтон балотувався в президенти, його політичний стратег Джеймс Карвілл щоранку ставив на стіл записку і казав: «Це економіка, дурню», щоб тримати фокус Білла Клінтона на цій сфері. 

Андрей Шептицький, мабуть, ніколи не використовував би такої фрази. Думаю, він сказав би так: «Це люди, мій любий друже». Клієнти, працівники — не цілі, вони, перш за все, люди. Партнери та постачальники — не зовнішні активи, а люди. Якщо ви введете цей принцип у своє мислення, рішення стануть набагато простішими і ви прийматимете їх по-іншому. Думайте про клієнтів як про людей, саме вони мають бути у вашому фокусі. 

Клієнти, працівники — не цілі, вони, перш за все, люди. Партнери та постачальники — не зовнішні активи, а люди

Якось під час сніданку зі Скоттом Куком, генеральним директором компанії Intuit, я сказав Скотту: «Ви маєте бути дуже добрі в аналізі та розумінні своїх конкурентів». На що він мені відповів: «Ви знаєте, насправді ні. Тобто ми пильнуємо наших конкурентів, знаємо, що вони роблять, однак 110% нашої енергії та уваги зосереджено на клієнтах — як працювати найкраще для них».

Для мене це було таким одкровенням! Адже якщо ви справді у своїх клієнтах бачите перш за все людей і вони є центральною метою вашої діяльності, то ви по-новому подивитеся на свій бізнес, ви прийматимете інші рішення і робитимете це набагато швидше і з більшою впевненістю, як і у випадку Мангера, Costco та всіх інших компаній, що мають таку етичну концентрацію на людях. І це не завадило Intuit створити феноменально успішну компанію. 

Погляньмо ще на сферу медіа, одну з найважчих не лише у США, а й у світі. Засновники Pixar на одне з найскладніших питань «Чому ви це зробили?» відповідають так: «Ми просто хотіли знімати такі фільми, які із захватом дивилися б наші діти разом із нами». Вау! Це сильна заява, це твердий стандарт, це етичне мислення, яке є драйвером феноменального успіху Pixar, яка створює один блокбастер за іншим.

Мати терпіння працювати «в довгу»

Ми поглянули на приклади компаній, де проявилися засади митрополита Шептицького, у різних сферах: фінанси, ритейл, фармація, медіа. Зробіть крок назад і складіть власний список. Це важкі, складні бізнеси, вони є конкурентоспроможними, фактично не мають шансу на помилку, але вони виникли лише після того, як у них з’явилися лідери, які відкинули стандартну модель «Що я з цього можу отримати» і зосередилися на питанні «Як робити правильно?». 

Один із парадоксів етики — яка ж справжня мотивація? Легендарний лідер Goldman Sachs старий Ґас Леві завжди казав своїм учням: «Будьте жадібними». Це, безумовно, привертало їхню увагу і резонувало, аж поки він не додавав: «Але будьте жадібними у довгостроковій перспективі». Потім вони неодмінно себе питали, яке це має значення у моїх стосунках з клієнтами, працівниками, спільнотою?

Складне запитання. Якось після одного курсу до мене підійшов студент з Івано-Франківська і сказав: «Я хочу створити сторічну компанію. Не компанію на п’ять, десять чи двадцять років, а на 100!». Це приголомшливе твердження, воно відразу змушує вас по-іншому будувати свої стосунки з людьми і чітко прописувати, які принципи ви застосовуєте для створення своєї команди, бізнесу, організації. Тож будьте довготерпеливими. 

Результати роботи Андрея Шептицького сьогодні важливіші, ніж будь-коли. Бо це питання створення економіки, яка обслуговуватиме все суспільство, а не лише певні його сегменти. Одна з найбільш приголомшливих подій в історії демократизації економіки сталася в січні 1914 року, коли Генрі Форд сказав своїм працівникам, що їхня щоденна плата зростатиме від 2,25 до 5 доларів на день. 

Це був землетрус в економічному світі. Генрі Форд побудував чудовий бізнес та відмінні процеси. Подумайте про ефект каскаду, як його конкуренти та постачальники слідкували за кожним наступним кроком Форда, адже саме з його подачі розпочалося зростання середнього класу в США протягом наступних семи десятиліть.

Шептицький розпочав цей процес по-іншому на десятиліття раніше, у 1901 році, створивши кооперативи, які збільшили економічні статки чотирьох мільйонів людей, що жили у Західній Україні. 

У певному сенсі, одним із найкращих учнів Андрея Шептицького можна вважати Джека Ма. Про Джека написано так багато, але все ж мало хто розуміє суть. Основна місія, яка рухає його і якою керується Alibaba, така: «Ми допомагаємо малому бізнесу в Китаї продавати, рости та створювати робочі місця». Він, мабуть, найбільша сила для економічного успіху та зростання Китаю знизу вгору. Є багато сил і законів, які опікуються великими компаніями, але його бізнес допомагає малим компаніям бути успішними.

Замість висновку

Бути етичним треба, тому що це правильно чи тому що це прибутково? Я залишаю це запитання вам. І залишу ще кілька. Чи я забрав би з полиць тайленол? Чи підтримав би працівників після пожежі на заводі? Чи я етичний, навіть коли це не зручно? Ми хочемо, аби наші працівники і клієнти нас любили, але чи любимо ми їх? 

Є багато інших питань, але всі вони звернуться до першопричини: чому я в бізнесі і як діяти правильно?

І ще наприкінці повернімося до Чарлі Мангера, бо його історія — це історія довіри, а принцип довіри вказує нам шлях. Це також історія про те, як виходити за межі окремо взятої команди та компанії для створення асоціацій, альянсів, ділових співтовариств, які можуть взаємодіяти між собою, зміцнюючи одне одного, бо вони поділяють однакові принципи і формуються на міцному фундаменті — довіри одне до одного.

Коли ви приглянетеся до найкращих підприємців (саме найкращих), то будете вражені, наскільки часто справжня етична поведінка є основоположною характеристикою того, ким вони є. Це основний двигун та рушій їхнього надзвичайного успіх. І це важко не помітити.